“联营合营”的腾讯，“全面并表”的阿里

2018财年，阿里在投资并购方面花费了约1402亿人民币的现金，其中533亿花在并购上，144亿花在对联营/合营公司的投资上，725亿花在其他股权投资上（以上并未包括债权投资、短期投资等）。阿里在这一年完成了好几个“大手笔”：耗资349亿人民币收购饿了么，将饿了么与口碑网合并，对菜鸟网络实现全面并表，收购土耳其第一大电商平台……饿了么、口碑网、菜鸟都是从阿里的联营公司转为并表子公司。此外，阿里还追加了对早已并表的东南亚电商公司Lazada的投资。

几乎同一时间（腾讯的财年比阿里早一个季度），腾讯在投资并购方面花费了约1201亿人民币的现金，其中82亿花在并购上，401亿花在对联营/合营公司的投资上，718亿花在其他股权投资上。此外，腾讯还将价值715亿的投资，从一般投资划归对联营公司的投资范畴（已经扣除划出部分）！总而言之，在2018年，腾讯“对联营/合营公司的投资”的账面价值，新增超过1000亿元（已考虑减值拨备的因素）之多！

按照国际会计准则，如果对一家公司的持股占比在20-50%之间，或者持股不足20%但是能派驻董事、或者以其他方式对其施加重大影响，这家公司就属于“联营/合营公司”范畴。这种控制方式强于一般的财务投资，却又不如全面的收购并表。过去几年，腾讯一直在以增持、派驻董事、签署战略合作协议等方式，增加联营公司的数量和投资规模；阿里则更专注于全面收购，或将联营公司变成并表子公司。

事实上，在过去三年，腾讯只进行了两次规模较大的收购：2016年7月收购中国音乐集团，以此为基础组建了腾讯音乐；2018年10月收购新丽传媒，但是是由子公司阅文集团完成的。除了新丽传媒，在整个2018年，腾讯进行其他并购总共只花费了约31亿元。相比之下，在过去三年，阿里的并购触角伸的非常广：在O2O领域收购饿了么、并表口碑网；在文化娱乐领域收购优酷土豆、大麦网、南华早报；在零售商超领域收购银泰百货、开元商城；在海外收购Lazada、Trendyol；在物流领域并表菜鸟物流……阿里的新零售、大文娱和海外版图，有一大半是依靠并购建立的。

然而，在联营/合营公司方面，腾讯就占据绝对优势了：电商方面的京东、拼多多、唯品会，O2O方面的美团点评、58同城、猫眼娱乐，游戏和电竞方面的虎牙、金山软件、Epic、Netmarble，海外电商方面的Flipkart、Sea Ltd、Go-Jek，与互联网行业距离遥远的万达商业、中金公司、中信资本、华南城……通过联营，腾讯将影响力伸向多个战略方向。很多联营公司与腾讯产生了真实的协同效应：美团、京东、拼多多从微信获得流量，Epic、金山的游戏由腾讯代理，Sea是腾讯在东南亚扩张的立足点，搜狗为微信搜索提供技术支持……有些联营公司离开腾讯甚至难以生存。

阿里在联营公司方面弱了一些，而且聚焦于与核心电商业务相关的零售、物流、海外电商等领域。原因在于：阿里旗下许多优秀的联营公司已经被收购并表，包括饿了么、口碑网、菜鸟物流、UC、优酷土豆、Lazada……阿里本来就对联营公司施加着巨大影响，但是仍然追求并表后的更大影响。理论上，对于新零售、文娱等新兴的亏损业务，放在表外对财务更有利；但是阿里似乎并不在乎这一点，更重视全面的控制权。

为什么腾讯喜欢联营，阿里喜欢并购？从商业模式上看，腾讯是“流量富余”者——它通过社交平台产生巨额流量，但是社交本身难以变现，有必要将流量导出，对象包括游戏、也包括合作伙伴的应用。阿里虽然也通过淘宝产生充足的流量，但是电商本身的变现能力更强，所以并没有将流量导出的冲动。因此，互联网行业往往称腾讯为“流量白洞”，阿里为“流量黑洞”。腾讯倾向于以联营获得合作伙伴，然后导出流量、共同赚钱；阿里则倾向于以并购将对方消化吸收，实现流量的“自体循环”。

从文化上看，腾讯基于“产品经理文化”建立了“联邦自治”体制，各个事业群、事业部都是一方诸侯。在松散的管理氛围下，收购与联营有什么本质区别呢？只要把自己的任务完成好，腾讯管理层大概没有兴趣介入子公司或联营公司的日常工作。阿里则基于“运营文化”建立了“中央集权”体制，不存在真正的“山头”，整个公司的思想行动高度统一。在这种情况下，收购和联营的区别就很大了。怎么保证一项新业务在思想上与阿里看齐、在组织上与阿里融合？当然是全面并表。