“联邦自治”的腾讯，“中央集权”的阿里

2018年10月，腾讯进行了有史以来最大规模的组织架构调整，形成了六大事业群：WXG（微信）、IEG（互动娱乐）、PCG（平台与内容）、CSIG（云与智慧产业）、CDG（企业发展）、TEG（技术工程）。从这次组织架构调整，可以看到明显的“事业群分权”和“论功行赏”的迹象；腾讯的“联邦自治”管理体系，得到了最鲜明的体现。

首先，业绩表现最好、最重要的两个事业群——WXG和IEG，几乎没有受到调整；前者保持完整，后者只失去了腾讯影业等少数周边业务。在业务决策上，两大事业群也都保持了高度的自主性。其中，WXG可谓张小龙治下的独立王国，是腾讯的流量担当、创新支点；IEG则是五大工作室群构成的松散自治体，是腾讯的利润引擎和现金牛。

其次，表现较差的OMG（网络媒体）和MIG（移动互联网）被并入SNG（社交网络），形成了全新的PCG。此前，OMG在信息流阅读、长视频和短视频方面均大败于“头条系”；MIG的工具类应用则逐渐被边缘化。反观SNG，核心的QQ应用已经成功转型为以95后为核心用户的“年轻化酷炫社交平台”，重新走上了上坡路；由它来主持整合，算是强者兼并弱者。

再次，云服务被从SNG（前台）、TEG（后台）当中剥离出来，加上其他事业群的企业软件和AI技术，成立了全新的CSIG。这是在经过反复讨论之后，腾讯管理层“All in 2B”决策的体现。虽然2B业务的收入和利润贡献极低，但是成立事业群后将具备独立的决策权和丰富的资源。

最后，各事业群的广告资源被整合到CDG旗下的AMS（广告业务线），由公司统一调配。这是在“大分权”体制下的“小集权”，因为广告主肯定希望与一个统一的腾讯广告销售部门打交道。除此之外，腾讯的各个事业群，甚至各个事业部/产品团队/工作室，都具备强烈的自主性。换句话说，腾讯是“诸侯林立”的联邦，而且每个大诸侯下面还有小诸侯。

你肯定会问：“诸侯林立”的联邦体制，不是必然伴随着低效率吗？大错特错！只要有公平的利益分配机制，“联邦制”也能带来高效率。以手机游戏为例，腾讯收到的每一笔收入，在扣除渠道分成之后，一般遵循以下分账模式：腾讯公司层面扣除30%；微信或QQ分走30%，作为导流的代价；市场团队和运营团队各自分走5-10%；剩下的由研发工作室支配。在整个流程中，研发工作室自负盈亏，多赚钱就意味着有更多资源发奖金、扩张团队；微信、QQ的流量是无价的，但是都有内部核算机制。

你可能还会问：手游团队依赖的流量来自微信和QQ，如何保证后两者的流量分配公平呢？虽然有内部分账机制，但是微信和QQ团队的决策不可能永远保持理性啊。放心，这个问题，腾讯早已给出了解决方案：第一，所有手游上线前，均根据内测数据评定星级，赋予相应的流量资源；内测由运营工作室主持，它独立于研发和市场部门之外。第二，假设研发工作室对评定星级有疑问，可以使用“门票”索取更多的流量；每个工作室每年的“门票”数量都是有限的，也可花钱购买。总而言之，通过发达的内部市场，就算旗下部门各自为战，腾讯仍能达到较高的整体效率。

再看看阿里巴巴，它的组织架构远比腾讯复杂，调整也更频繁。阿里也有“事业群”，但是事业群的独立性和稳定性都不太高。在2019年6月的最新组织架构调整之后，我们可以将阿里的业务体系进行如下拆分：

零售业务，包括中国在线零售（淘宝、天猫、聚划算等）、新零售（银泰、盒马鲜生等）、全球及跨境零售（速卖通、天猫国际、Lazada等）。其中，前者是阿里的现金牛和短期利润增长引擎，后两者则是战略发展方向。这个业务包含多个事业群，例如天猫、盒马都是独立事业群。

批发业务，包括1688.com、零售通、Alibaba.com等。这是阿里的“龙兴之地”，虽然现在对收入和利润的贡献都很有限，但是在打通上下游、维持B端客户黏性等方面，具备一定的战略意义。

消费者服务(O2O)业务，包括饿了么、口碑、飞猪等。它是阿里“新零售”版图不可分割的一部分，在提高用户黏性、获取用户数据、交叉变现等方面具备很强的现实意义，也是阿里资金投入的重点。

以上三项业务合称“核心电商”，不过其中也包括庞大的线下零售业务。这些业务决定了阿里的企业文化和组织体系，培养了绝大多数的高管和业务骨干。阿里的其他业务，也是以核心电商为参照物建立起来的。

数字媒体和娱乐业务，包括优酷、UC浏览器、阿里影业、大麦网、阿里音乐、阿里文学等。这些业务大部分来自收购，在历史上亏损比较严重；其中部分业务于2019年6月被调整到创新业务。

物流基建业务，包括菜鸟物流、蜂鸟配送等。其中，菜鸟本来是阿里的联营公司，蜂鸟则归属饿了么旗下；在2018年饿了么与口碑网合并、菜鸟物流并表之后，它们都被阿里全面控制。

阿里妈妈，即整个“阿里系”的广告营销平台。阿里最重要的货币化方式是在核心电商平台上为商户提供广告服务，而商户的广告投放是通过阿里妈妈进行的，相关数据也由它进行整合。

阿里云，中国最大的公有云平台，同时为“阿里系”提供技术和系统支持。在2018年改组之后，阿里云升级为阿里中台战略的基础设施。

创新项目，包括高德地图、钉钉、天猫精灵等。2019年6月，UC、阿里文学、阿里音乐等也被调整到了这个事业群。

蚂蚁金服，虽然不由阿里控股，但是阿里有权收购其33%的股份（已经决定执行），为阿里提供支付、金融方面的支持，也有大量的人员交流。

在阿里内部，不存在“独立王国”，无论职位多高也是一颗螺丝钉。对比一下腾讯和阿里各事业群负责人的履历，就会发现：腾讯的事业群负责人任期明显较长，IEG、TEG已经十多年没有换过负责人，WXG从成立以来就没有换过负责人；阿里的事业群负责人任期较短，经常轮岗，甚至从外部空降。现在，阿里旗下有五项重要业务的负责人，是从2018年以后才开始主管该项业务的。与此同时，阿里的组织架构调整频率也很高，在2018年11月的调整之后，2019年6月又进行了调整。毫不夸张地说，阿里是一个“中央集权”体制，各项业务融合为一个紧密的整体。无论是核心电商，还是阿里云、文娱、创新业务，都在用同一个节奏呼吸。

频繁的轮岗、调整组织架构，会不会导致高管和业务骨干无所适从？并没有。恰恰相反，阿里培养人才、吸收外部人才的效率，被公认为互联网行业最高的。例如，著名的淘宝、天猫少帅蒋凡，2013年加入阿里，2017年主管淘宝，2019年又接手天猫；此前执掌天猫的靖捷（现任CEO助理）2015年才加入阿里；盒马鲜生创始人侯毅曾是京东物流负责人，2015年才在阿里的扶持下创业。在阿里体系内，80后高管、业务负责人已经屡见不鲜。准确地说，阿里会“吃下”那些认同它的人才，将其“熔炼”为重要的螺丝钉；至于那些不认同它的人才，根本不会长期待下去。

阿里的“中央集权”体制，是否优于腾讯的“联邦自治”体制？很多投资者和媒体都呼吁腾讯学习阿里、打破内部山头。但是，还是那句老话——世界上成功的道路不止一条，任何公司的组织架构、管理体系都是由业务环境和历史所决定的。阿里通过“中央集权”成为世界级互联网巨头，而腾讯通过“联邦自治”也做到了。在后续章节，我们将指出：腾讯和阿里都选择了最适合自己核心业务的管理体制，也一直没有停止微调。