对中国的物流企业货代公司来说，如果面对只有单一航线的客户，以上几点困难还可以克服的话，那么当面对拥有航线众多、业务量巨大的跨国公司时，中国物流企业可能连上场竞争的资格都没有了。

沃尔玛、家乐福、通用等跨国巨头在世界各国都有业务，可以说是全球采购全球销售，供应链呈网状，笔者见过航线最多的一家有600条，几乎遍布世界所有国家。中国的货代既不能在所有的国家都找到合作的代理公司，更无法在没有什么约束力的情况下协调这么多公司进行有效的操作。跟外资货代相比，中国货代没有建立自己的世界网络，而这些网络才是国际货代的核心竞争力。有了世界网络，才能承担这些跨国企业的国际运输业务，这种业务才是利润最丰厚的部分。没有网络，要么不能承揽这种业务，要么就依靠外资货代的网络来操作。

沃尔玛供应链。来源：research gate

跟很多中国的落后产业类似，落后是有一定历史原因的

今天世界的贸易—供应链—货运市场体系不是中国建立的，而是欧美建立的。中国在改革开放以后作为一个要素环节，嫁接在了欧美市场体系之上。欧美在建立这套体系时也建立了很多市场要素，这样中国进入这个市场体系时就不必新建立这些要素，只要拿来使用就可以了。这是一种便利，反过来也会导致中国的产业没有发展空间。

例如之前欧美有成熟的芯片产业，中国不需要自己造芯片，只要买就可以了，在产业利润被大量抽走的同时，国内的芯片制造产业也没有什么发展空间，华为坚持独立设计芯片被看做空耗资金的荒唐之举，直到后来中国被卡脖子，中国人才猛然醒悟。

国际物流的情况也类似，国际物流是国际贸易的配套附属产业，随着中国逐步变成世界工厂，融入世界市场，外资在中国采购的产品越来越多，外资物流企业也伴随着外资公司采购的脚步逐步深入中国的一二线城市，为外国采购方提供配套的货运服务，在一二线和港口城市建立直属分支机构。

外资物流企业在中国改革开放前就已经形成了完整全球布局和管理方法，很多外资物流企业都有非常悠久的历史，比如空运排名第一、海运排名第二的敦豪全球货运公司，其创始人可以追溯到拿破仑手下的军需官路易斯丹沙。它对如何扩张已经是轻车熟路了，加上外资公司在中国一直是超国民待遇，所以在中国的跑马圈地一直是顺风顺水。

外资物流企业完整全球布局和管理方法。来源：LX Pantos

中国原有的国有物流企业非但没有什么有效的抵抗，反而成了外资物流企业在中国扩张的带路党。改革开放初期，中国的货代公司基本上只有国有的外运和外代两家，随着外资在中国采购规模的逐步扩大，尤其是中国加入世界贸易组织以后，外运和外代的业务量也迅速增加，但那个时候外运和外代只要利用自己手中掌握的发预配舱单的权力，给外资货代提供订舱、报关、拖车、仓库、港口等方面的服务就可以赚的盆满钵满。

很多外运和外代的内部员工利用关系，采用承包、挂靠的方式分出了许许多多子公司和孙公司，一些大的港口城市里挂外运外代牌子的企业甚至两位数起。这些子孙公司只会利用国内的仓库等基础设施，赚取为外资货代提供配套服务，或者卖舱位的“快钱”，很少有人会想到在国外建立直属分支机构。有一些外运外代的子孙公司自己建立了分支机构的，却互不统属。因为各个子孙公司之间业务模式雷同，完全是竞争关系。

比如挂靠或者承包外运的外运A公司和外运B公司两家公司，外运A公司在德国建立了一家分公司，但绝对不会给外运B公司使用，B公司即使承揽了一些到门的服务，也无法使用A公司的分支机构。然后两家碰到一起，竞相给外资货代降价，相互倾轧。

国际物流公司网络。来源：vector stock

遇到需要国外分支机构配合操作的业务，中国的货代企业又被业务催着尽快在国外找一家合作的货代公司配合，就这么凑合着，反正能赚到钱就行。不会去投入巨大的成本建设直属的国外网络，因为一旦客户丢失，又要面临巨大的维护成本和没有收入之间的矛盾。这样自然没人去建立国外网络了。

最有实力、也最应该走出去的国有大型货代，因而一直没有整合所有国外资源的有效举措。

说到中国物流企业的利润，又是一个伤心的话题

我们在国内寄快递时可以选择发件方或者收件方支付两种。同样的原理，国际运输业务的运费也可以选择发货人在起运港预付和收货人在目的港到付。由于中国的出口远大于进口，中国企业卖方居多，国外企业买方居多。那么运费条款是预付还是到付呢？