故事三：平台型组织，谁是下一个丹纳赫

如果“送水人”与“数字化”是诗和远方，“做平台”就是面包牛奶，毕竟养活企业的是现在的利润而非未来的估值。集采之下，单品难生存；剩者为王的时代，成为整体解决方案的垂直平台，抑或做多疾病、多产业的横向平台。两种平台，全球医疗器械并购之王丹纳赫说我全都要。经济下行与技术更替是并购的黄金期，中国可能会出现自己的丹纳赫。但在这之前，先在集采中活下来。

2020年国家先后两次公布了共22类耗材品类。

以国务院37号文【临床用量大、采购金额高、临床使用成熟、多家企业生产】四个规则，量化带量采购执行结果。

市场规模小于20亿、生产厂家小于10家可能是带量分界线，同时满足两个条件的5个产品【人工海绵体、颅骨矫形器、鼓室成形、植入神经刺激器、颌面修复材料】没有出现带量；二者满足其一的4个产品【明胶海绵、封堵器、植入式给药装置、植入式除颤器】出现地级市小规模带量。两条件均不符的出现在省级甚至国家级带量。考虑到各省市经济收入、医生使用习惯、对政策理解程度不同，“20亿市场+10个厂家”的规则未必在每个产品适用，但证明了一个道理：不被带量的产品，要么够小，要么够新。止血“明胶海绵”市场比省级带量的“冠脉球囊”大却限制在地级市带量，“厂家少”带来的强话语权依然可能限制带量规模，“创新为王”是不变的生存法则。在哪里创新？先选疾病，再挑产品；先选赛道，再挑公司。

肿瘤、心、脑血管等，“非死即残”的疾病依然是病人支付意愿最强的赛道，诞生如微创乐普的龙头企业；但树大招风的龙头也是带量的众矢之的，巨大的市场与沉淀的渠道与客户关系让龙头企业只有创新一条路可走；当TAVI成为心脏介入新风口的同时，“全国能做此手术的医院不超过8家医生不超20人；药物球囊“扎堆创新”不足一年就引来带量；没有指南的外周介入应该选择哪个细分领域切入？神经介入应该如何在2年内实现商业化？到底做出“唯我独有”的新技术用3-5年教育市场？还是顶着2年内被带量的风险“抢占市场”增加营收？这些是对企业研发管线与商业化能力的双重考验，背后是企业对疾病、技术壁垒、医生学习曲线、定价、医保等一系列供需关系的洞察。优秀的企业经营者是节奏大师，能预估每个产品增长的天花板，在现有增长动力耗尽之前，唤醒下一个增长的接力棒。

而在“非死即残”之外的疾病，呼吸、消化、泌尿、妇产远超其他疾病的发病率与病人基数，却迟迟没有诞生巨头，背后是一个“骨感”的现实：器械并非当下主流治疗方式。医疗器械要么处于新技术场渗透阶段【参考神经介入是否会成为冠脉介入】，要么如传染病领域本就不是器械的战场。

2013年中国卫生统计年鉴改版，加入“材料费”代表所有疾病治疗中使用的高低值耗材，通过对比常见30种疾病7年的材料费比例变化，除“肿瘤”外，其他疾病类型材料费占比7年未有超过10%的提升；反观肺癌材料费从2013年20%提升至2019年39%，治疗费用结构的变化意味着器械逐渐成为肺癌主要治疗手段，并且有更强的“市场下沉”潜质。而在消化、泌尿生殖、妇产等赛道，总材料费使用比例鲜有超过30%。在小于20亿的“安全”市场中是否可以“拼多多”形成科室的器械整体方案提供商？值得中小企业与渠道探索。

带量采购的痛对于专注“特定利基市场”的丹纳赫可能理解不了，并购起家的丹纳赫不喊医疗大厂“专注某疾病领域”的口号，“什么赚钱做什么”的风格在集采之下显得格外实在。无论是垂直还是横向整合，“选得对”固然重要，但“赚更多”才是王道。当并购后整合成为全球难题时，丹纳赫让20年收购的400多个企业在并购后焕发盈利“第二春”，贯穿并购拆分、生产、成本、产品、人才、运营全流程的DBS商业体系才是成功秘笈。从牙科业务学销售，从工业检测业务学产品与生产，从生命科学业务学软件与技术。将每一次并购当作完善DBS系统的机会，再通过DBS对收购企业进行改善和提升，根据市场变化调整，成为建设公司的公司。

“买到老，学到老”，并购之王实际是经营之王。

而在丹纳赫之前，这个王冠属于爱迪生创立的通用电气。有趣的是当2018年丹纳赫从全球到中国CEO集体跳槽GE后，尝试打造GE的“商业系统”却仍未有果。因为方法易改，人心难变，【经历-试错-反思-总结-实践】是人必经的学习过程，DBS背后的核心竞争力不是方法论，而是经历40年积累后每个员工内心的认同。观念一旦形成文化，便会塑造组织，而组织的能力恰恰是企业变革的核心能力。战略变革是组织变革，变的不仅是方法，更是人心、人的能力、人和人的关系。组织好似免疫力，健康时不会察觉，得病时方显重要。经历20年黄金发展的医疗器械行业，养活了2万多家医疗器械企业，在集采大环境下组织能力孰强孰弱，市场自有答案。

如果消费医疗要“靠谱”的送水人，数字化是科技狂人的终局，平台型组织则需要开放包容的商业通才；因为企业并购的不仅是技术与产品的有形资产，更是产业专家的经验、人脉、市场认可的无形资产。以包容的心态接纳并发展任何人才，以开放的视角跳出单一产业或领域，从多产业、全产业跨界的借鉴产品组合、组织结构、和商业模式，形成企业自己的“管理基因”和DBS。

外功招式可以学习，内功心法不但“抄不了”甚至“拿不走”。在这背后，所有的壁垒都是时间的累积，需要大格局的领袖，用巨大的耐心和心力提前布局、日复一日的经营。在未来十年，三个故事后，优秀的平台型组织将开启隐藏的第四个故事：全球化。中国向世界的最强输出可能不是科学与产品，而是文化与价值观，毕竟这些中国比西方人早积累了2000年。