第一，中广核在全球核电俱乐部的一些年度竞赛中常常处于前列，积累了丰富的经验，它们对湖山矿建设有重要启发。斯科公司CEO郑克平带领团队将中广核的管理经验与当地经验相结合，在工程进度控制、管理流程与投资控制等方面，建立了一系列有特色的制度。

中广核在流程管理上的关键特点是程序清晰有章法，提出了“四个凡事”的要求，即凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查。对工作记录与会议纪要有明确严格规定，要求所有中方员工在完成本职工作之外，写作各种信息汇报与纪要，以此作为在线监督的重要方式。

例如，湖山矿在流程管理方面一个颇为特殊的地方是移植核电站管理模式，将供应链管理从财务部门独立出来，要求水冶厂、采矿、维修等部门在采购相关设备时，必须对购买理由有清晰的陈述，并建立了规范的审批流程。

通过严格执行招投标流程和成本控制措施，严格执行变更控制决策流程，斯科公司在投资控制方面成绩显著。与矿建总概算相比，矿建成本节省超过5000万美元。

第二，中广核斯科公司在委托HPJV设计与采购时，要求选取在国际上较为领先的设备，湖山矿的设计和设备选型都是世界领先水平，水冶厂的自动化水平非常高，控制系统也是世界顶级的，其中央控制室颇有些核电站控制室的模样。目前，在铀业公司北京总部与中广核深圳总部都能随时在线观看湖山矿现场的实时监控录像，为以后的全球远程监控打下了初步的技术基础。

以硬件建设为基础，斯科公司已完成“数字化矿山”的基础准备工作，企业管理系统、采矿生产系统、水冶生产系统已基本搭建起来，实现了基础信息数据化、生产过程自动化、部分系统间的集成以及数据展示。通过SAP项目的实施，实现了人、财、物的有效管理，同时提供采矿和水冶业务过程中的设备维修、生产计划管理、安健环管理等业务的支持。

湖山矿建设的高标准非常明显地体现在厂区建设上，斯科公司要求HPJV按最高标准来建设水冶厂区。例如，不少区域如试剂区都采用水泥地板；要求厂区路灯在晚上能照亮每个地方，不能有死角，以保证员工夜间行走的安全；到2018年，矿山现场将更为整洁漂亮。相对而言，附近其他矿没有多少灯，也没有什么水泥地。斯科公司投资修建的从纳米比亚B2公路到水冶厂距离21公里的公路，质量在纳米比亚位居前列。

第三，铀矿山的安全管理要求虽然不及核电站，但湖山矿对矿山建设与运营安全的重视水平在同行业中较为少见。湖山矿从破土动工至今，实现了零死亡、零重伤的目标，总体安全绩效优于大部分纳米比亚矿业企业。

作为中广核的首矿，湖山矿为落实安全至上的基本准则，采取了一系列举措，其中主要有：一是重视消防，水冶厂和库房里每隔几米一个喷头；二是每次爆破，人员和设备撤离的范围都比行业标准更高一点；三是为减少粉尘，每班次不间断地洒水，用除尘剂在矿坑地表的主要运输道路上铺了一层自动硬化的药层；四是采取多种措施，确保矿坑边坡的稳定。

中广核核电站的运营一直面临社会公众环保诉求的强大压力，所以对环保方面有自觉的高要求，严格遵守纳米比亚的相关法规。旅游业在纳米比亚占有较高权重，这里向来重视环境保护。湖山矿区位于诺克卢福国家公园（Namib NaukluftNationalPark）内，环保要求更高。

2013年湖山矿动工之际，斯科公司即推出了长达180多页的《环境管理大纲》。斯科公司建立了空气检测及矿区周边粉尘监控体系；以高密度防渗透材料建设尾矿坝，严防对地下水的渗透，每月监测地下水位与地下水质；确立严格的垃圾分类处理规范，合理处理放射性废物；投资建设一个合乎环评标准的焚烧炉，这也是纳米比亚第二个焚烧炉。

斯科公司在流程管理、安全管理与环境保护等方面较多地学习了核电站管理的经验，从而使湖山矿轻松地达到了多种公认的矿业国际标准。2017年5月，经英国劳氏质量认证公司的认证，斯科公司获得质量管理体系（ISO9001）、环境管理体系（ISO14001）、职业健康和安全管理体系（OHSAS18001）整合的“三标一体”认证证书。这是纳米比亚矿业公司第一次在项目投产时即取得“三标一体”认证证书。湖山矿的高技术水平和高标准，确立了中广核斯科在纳米比亚乃至非洲矿业的口碑，大大增强了本地员工对公司的信任感、认同感与自豪感。

扎根纳米比亚，建构新型企业文化

湖山矿水冶厂历时3年8个月基本建成并投入试运营，意味着中广核斯科公司取得了长期扎根纳米比亚的“开门红”。世界一流的工程质量与技术水准，赢得了纳米比亚政府与业界的交口赞誉，湖山矿成为纳米比亚对外交流的一张重要名片，被称为中非合作与中纳合作的旗舰项目。

纳米比亚现任总统根哥布2015年3月携赞比亚总统伦古访问湖山矿现场，留言说，“斯科公司在如此短时间内所取得的成就给我留下了深刻印象”；2016年3月，他又携马里总统前来访问，再次留言，“感谢湖山，你们的巨额投资给我留下了深刻印象；湖山路化天堑为通途，希望你们再接再厉，纳米比亚为有你们这样的珍贵伙伴感到骄傲。”

建好湖山矿，是中广核斯科公司扎根纳米比亚的基石。在这一基础之上，逐渐实现生产系统的良好运营，是斯科公司面临的核心课题。公司的考核内容从能否按工期完成建设任务，转变为能否实现生产系统较高的可动率，能否逐渐减少因部分环节问题导致整个系统“停摆”的时长。在生产运营阶段，不再有承包商帮助统揽核心事务，管理团队必须有效整合国际员工（包括中方员工）与本地员工，发掘来自不同文化的员工的创造性潜力，形成有效率地沟通和工作的企业氛围。

能否培育当地员工对于公司及其文化的认同，将深刻影响公司扎根纳米比亚社会的进程。但公司文化是要在矿山建设与生产运营的过程中，结合中广核及铀业公司已有企业文化去逐渐塑造。这是一种新的文化，它既不是仍然带着西方殖民时期烙印的西方企业文化，也不是当地企业文化，而是中国企业走向全球过程中的一种文化创造。

从一开始，中广核斯科便致力于探索与纳米比亚相契合、促进文化融合的新企业文化。为加强领导，斯科公司中方员工建立了海外党委，坚持利用休息时间召开周会，通过组织化的学习与研讨，探索更有效的文化融合与文化创造的路径。

第一，大力培训当地员工，既促进纳米比亚就业，更为当地培养更多技术人才。湖山矿对纳米比亚就业的带动效应比较显著。矿建阶段，高峰时期各个承包商及斯科公司聘用的本地工人超过五千人。截止2017年6月，斯科拥有员工1535人，其中纳米比亚籍员工1460人，占比超过95%。

中广核斯科大量投入，发展公司培训体系，对社会及学校教育体系给予各种形式的支持，帮助弥补纳米比亚教育发展的薄弱环节。由于当地教育发展水平仍然较低，技术熟练工人较少，新招募的员工超过半数为新手。很多新员工电脑操作还没有入门，需要从最基础的知识开始讲授。公司的优质职业培训，对于基层青年的人生发展的意义不言而喻。湖山矿的自动化水平高，数字化矿山基本成形，生产设备相对便于员工操作，也对操作员的技术水平提出了较高要求。

除了人事部门组织的培训之外，中广核斯科的采矿部门和水冶厂都投入数百万美元，聘请美国著名培训公司，建立培训流程，建构常设的、严格的内训体系。采矿部门的操作员需要经历半年的上岗培训。水冶厂聘请培训公司，利用自身的生产数据创建了非洲少见的在线培训系统。上岗培训之后，采矿部门和水冶厂继续利用内训系统对老员工进行多岗位培训，培养多方面技能。