经此一役，中广核铀业从全球核原料领域的新兵一举成为重要参与者，也为国家核原料储备打造了一颗“定心丸”。

以工程建设的跨国合作经验开拓湖山矿

完成收购，接管Kalahari及Extract公司，重构斯科公司只是走出了奠基性的一步。利用国际常用的水冶技术建好湖山矿，是更为艰巨的挑战。纳米比亚工业配套资源贫乏，技术人才短缺，这更需要工程建设团队拥有在纳米比亚及周边地区乃至全球调集资源的能力。

自主建设水冶厂

最初，运营罗辛矿的澳大利亚力拓公司曾提出一个合建方案，即斯科公司不必建设自己的水冶厂，只需建造一条传输带，将湖山矿的矿石传输到距离不远的罗辛矿的水冶厂。力拓判断中广核铀业没有五六年时间不可能建好水冶厂，不得不需要力拓的参与，故而将罗辛矿的老旧水冶厂做了很高的估值。中广核及铀业公司决策层拒绝了与力拓合资合建的方案，坚定自主建设水冶厂的信心，在组建斯科公司管理团队时就加强了工程建设管理人才的配备，任命中广核工程公司原副总经理郑克平及铀业公司总工程师彭新建担纲筹建工作。

尽管存在种种条件局限，但中广核、铀业及斯科公司团队仍然有底气，原因是中广核积累了丰富的通过跨国合作建设大型工程的经验，中广核在大型工程建设国际合作方面曾走过两个阶段。

一是外方全面主导的阶段。大亚湾核电站建设时期，工程管理以法国电力公司为主，建筑安装施工以外国承包商为主，99%的设备进口。当时中方做外方的副手，虚心向外方学习，同时紧锣密鼓地按国际标准培养人才。1989、1990年，中广核在外汇短缺的情况下，不惜成本，相继选拔三批骨干出国培训，110人学成归来，现在已经成长为中广核乃至我国核电行业的中流砥柱。他们被人们称为“黄金人”，中广核董事长贺禹、总经理张善明、斯科公司CEO郑克平都位列其中。

我驻纳米比亚大使馆经济商务参赞刘如宁陪同纳国家计划委员会主任汤姆•阿尔温都视察由中广核集团开发的纳湖山铀矿项目 图/驻纳米比亚经商参处

二是中方主导、招募外方承包商的阶段，到2005年中广核启动第三座核电站即岭澳核电站二期建设的时候，中方已经能够作为一把手管理整个工程建设，包括建筑安装、设备调试、生产准备和生产运营完全自主化，外国专家仅做工程顾问，部分工程分包给国外公司。在乙方实力不够的情况下，自身有能力、有信心通过选择合适的国外承包商，并加以己方的工程监管，把难度较大的工程建设好。国际流行而在国内工程建设中较少使用的EPCM模式反而能够为斯科公司所驾驭。2012年11月8日，斯科公司与南非的AMEC公司与Tenova Bateman公司联合组成的HPJV，签署了湖山项目EPCM合同。

在学习中主导工程建设，在主导工程建设中学习

斯科公司承继了中广核主导工程建设跨国合作方面的经验，一方面作为业主主导工程建设，另一方面工程建设主要委托承包商HPJV组织开展,既充分信任承包商HPJV，又积极介入工程管理，并在这一过程中锻炼和培养队伍，还招募了一些已有水冶厂建设经验的中方员工参与主导工程。公司没有聘请国际经理人，但也不是所有管理层都是中国人，斯科公司聘请了南非公司GTI做工程建设的顾问公司，牵头组建自己的工程管理团队，由顾问公司派人担任正职，中方人员担任副职，向外方学习。通过组建这种架构，斯科公司在学习过程中主导工程建设，在主导工程建设过程中学习。

第一，斯科公司积极介入HPJV的设计、采购和施工管理诸流程，勇于提出自己的意见，想方设法改善与承包商的沟通与合作。

斯科公司在主要的流程环节都安排了中方员工担任副职或员工，在跟进学习、承担岗位工作的同时，向公司领导及时收集和汇报进度信息。最初HPJV对中方人员颇有芥蒂，认为是派来监视他们的，他们更想自行其是。但公司领导明确告知HPJV，中方员工是业主方代表，中国的央企对资金使用有一套准则和标准，不能只按照当地的习惯做，需要大家建立良好合作关系。

围绕工程设计、采购对象和数量、工程进度等等方面，中方员工与承包商之间经常发生分歧与激烈争执。在磨合过程中，双方逐渐制定和完善了商讨、决策与执行的程序。施工现场的争执在白热化阶段，中方团队与HPJV之间安排了一次为期两天的“文化融合会议”，双方代表各自讲述自己的经历和故事，增强相互了解，平心静气商量、齐心协力推进工程建设。这次会议后，双方的沟通水平迅速提升。一年之后，中方员工与外方人员之间的交流与沟通基本比较顺畅。

第二，将湖山矿建设作为人才培养的练兵场，让一些有经验的中方员工在关键岗位上挑重担，并放手训练大量“新兵”。

HPJV的国际化程度很高，在全球积累了设备采购与人才招聘的网络，他们的骨干人员都是根据项目需要从全球市场招聘的，这些工程师的专业水平并非无可挑剔，尤其是对于成本控制未必有责任心。在社会招聘之外，斯科公司就从中广核工程公司调来了20余位经验丰富的技术人员，让他们与顾问公司GTI的人员一起组成工程管理团队，监督工程建设。这些有经验的技术骨干在不少方面能够提出比外方专家更好的解决方案。

斯科公司把其中部分人员放到了关键的岗位上，让他们把自己的优秀经验介绍给外方人员，与HPJV人员和GTI团队相互配合和切磋，维护业主利益。在斯科的工程管理团队中，GTI的人员逐渐离开，但有经验的中方员工能够迅速顶上，后来工程管理部门的主要负责人亦由中方员工担任。

斯科公司在收购完成之后，即到多个重点高校招募了20名左右刚毕业的硕士生乃至本科生，经过半年培训之后，便将他们“扔”到一线，跟着HPJV这批全球化程度较高的工程师们学习。经过三四年的锻炼，这批“学生兵”从跟着看，到帮助查资料和做会议纪要，再到承担一些小项目，成长非常快，其中部分人已经开始能够独当一面。

第三，“抱团出海”，积极推荐中资工程建设公司承担分包项目，以弥补外方承包商在部分项目上的短板；积极推动将国内的设备产品引入湖山矿，帮助这些国内产品提升国际市场的知名度。

尽管HPJV骨干人员的国际化程度较高，但其选择的项目承包商多聘用当地工人，不少当地工人的技术训练水平和工作效率较低，一些项目出现了工期延误。不少分项目是中资工程建设企业擅长的，但HPJV对它们缺乏了解，有时会简单拒绝。斯科公司在尊重HPJV的同时，积极推荐中资工程建设企业承包分项目，或强势要求HPJV引入有资质的中资工程公司。中建总（中建二局）、中电建集团（中水）、中核建集团（二三公司）、中冶科工（恩菲及19冶）等央企承担了部分重要的施工项目。尤其在一些工期很紧、技术难度较大的项目上，中资工程公司不分昼夜，高质量完成任务，为湖山矿建设做出了重要贡献。

HPJV和斯科公司的外方经理对于国际著名公司的产品更为信任，对中国产品缺乏了解，中方管理层做了大量说服工作，尽可能多地在湖山矿使用国内设备。目前国内装备企业在大型采矿设备上的技术水平与国际领先企业仍有差距，例如，斯科采购的重型卡车（载重300吨以上）主要是日本小松的产品，国内多数供应商没有能力提供类似产品，后来，斯科了解到位于包头的北方重型汽车公司，曾与世界著名工程机械制造商特里克斯合资，拥有相关技术，便积极推动北方重汽研发的重型卡车登陆湖山矿。

北方重汽很珍惜这一难得机会，派遣专人到湖山矿现场做“保姆式服务”，克服了外方驾驶员对系统不熟悉等困难，保持了较高的可动率，赢得了后续的订单。又如，湖山采矿生产的爆破服务一直由北方爆破和奥信联合体提供。

斯科公司与HPJV及众多承包商团结合作，克服了施工中层出不穷的困难，在2016年年底基本完成矿山建设及调试，顺利产出第一桶铀，打破了力拓公司对斯科公司矿建速度的预期。充分利用中广核集团已有优势，创造性利用EPCM模式，发掘和整合南部非洲的优势国际化资源，对承包商既信任又严格监督和积极介入工程建设，大胆培育自己的国际化团队，精心挑选和推荐优质的国内工程承包商与设备产品，都是湖山矿能够以较快速度、较高质量顺利建成的关键所在。

建设国际一流的数字化铀矿山

中广核集团耕耘湖山矿时虽然缺少矿山建设的经验与人才储备，不过，中广核在核电领域的优秀表现与经验积累，给矿山建设带来了差异化经验与诸多创新。斯科公司秉持中广核对工程坚持高标准高技术水平、要求“一次把事情做好”的传统，将核电站工程的基因植入湖山矿，赋予湖山矿有别于传统矿山的新面貌，使其建设质量与技术含量居于世界前列。

由于铀矿品位的预估不可能很精确，铀矿开采、冶炼计划和实际情况往往有差别，所以铀矿山建设和核电站的建设运营有较大差异。中广核集团在将斯科公司纳入整个集团体系进行管理和考核的时候，不可避免会发生核电站文化与铀矿山文化之间的碰撞。核电站文化对于湖山矿建设与运营的影响，正是在这一矛盾运动的过程中发生的。