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余鹏鲲:报价比同行低47.5%,中国高铁在海外是“赔本赚吆喝”吗?
最后更新: 2024-04-23 10:25:37中国成功中标雅万高铁后,有人嘲笑日本的做法风险太大,在没有取得成功之前就花了很多钱,而且给当地的监管机构留下喜欢“惹事”的印象。但在4年后的2019年,日本拿下了雅加达到泗水的中速铁路(时速160km)项目,这很难说没有长期宣传的一份功劳。
在日本的宣传中,如果印尼只让中国中标,就是“选边站中国”、“让中国称霸”,而不让日本中标,就是剥夺了多样化选择的机会,尤其是这一机会来自“在印尼有很多投资的老朋友——日本”。
还有一种错误的观念,认为宣传是外交官的事,中国企业的诉求通过外交官反映即可。其实不然,外交官代表国家,能够表达的力度和范围都有严格限制。例如像“选择对的中国产品,不要为他国的傲慢与偏见买单”这样的话,就不太可能作为外交用语,但企业或者亲中的当地媒体这样使用问题不大。
而且从根本上讲,国相交在于民相亲,中国企业向当地民众自信地推荐自己,才是“走出去”的根本之道。一味依赖上层路线和精英路线,难免给人私相授受的感觉,更为西方媒体留下了抹黑的空间。
此外,加强宣传还能杜绝一些捕风捉影的谣言。例如新冠疫情期间,网络上疯传因为疫情,印尼取消了雅万高铁项目。
另外,一直有自媒体称印尼第二条高铁,也是雅万高铁的延长线(雅泗高铁),最终选择了日本。实际上这些媒体把雅泗高铁和前面的中速铁路搞混了,日本企业已经明确表示暂无参与雅泗高铁的意愿,印尼交通部和总统也多次表达了雅泗高铁还是倾向考虑中国企业的意愿。
另一个不能省的钱就是法务的成本,在国内搞基建法务成本极低,常备法务团队处理的也几乎是文牍式的常规工作。因此国内的企业在面对诉讼或者法律威胁的时候,有时会再临时组织一个专业性强的法务团队作为补充。
海外项目的环境更加复杂,如果常备法务团队不强,容易导致有利的证据在临时团队组建前就灭失了,也有可能在竞争方进攻性的诉讼策略下应对失当。
在鲁布格引水隧洞施工中,日本公司之所以能在风水电砂石系统都由中国公司掌握的情况下,不仅提前完工而且还实现了盈利,精干高效的法务小组功不可没。首先签订了材料供应合同,一旦中国企业未能准时供应,立刻进行索赔。而且还找到了招标合同的大量漏洞,最后达到巨额索赔的效果(当然出于进入中国市场的目的,最后大部分都以设备或代付利息的形式还给了中方)。
根据当事人回忆,该项目日本法务的最大特点是执行能力特别强。从提出索赔到获得官方认定(法院判决、领导批示、行政决定)的时间短,通过对各方施加压力,赔偿执行的比例高,而且执行用时不长。
日本项目团队的理念是多赚的钱可以通过施工后赠送设备或者其他方式进行返还,但索赔是万万不能放弃的。这么做的原因首先是维护商誉,通过法务操作,可以明确造成损失和工期耽误的责任。即使败诉了,宣传上也有操作的空间。
中国企业已经开始重视法务问题了,在印尼雅万高铁的施工中,每个项目部都配备了商务合同分部作为法律和合约部门。
雅万铁路组织结构
这一举措的预防性相当强,雅万高铁的工期实际上是不如预期的,但印尼全社会普遍认为主要原因是印尼方面筹措资金和配套准备不及时,疫情的影响也是重要原因,而中国方面的责任非常轻。即使有媒体想要往中国企业身上泼脏水,对我们有利的证据非常多,完全不惧。
高报价要有成熟的定价策略
从提高企业利润和劳动条件的角度出发,中国企业“走出去”必然要提高报价,但是高报价不是简单的把报价提上去,而要有一个成熟的定价策略依托和支撑。
制定定价策略的过程中,了解当地的决策思路非常重要。很多中国企业有这样一种误解,就是认为现代意义上的铁路、隧道、桥梁、高铁都是外国人首先发明的。中国企业和“祖师爷”国家的企业竞争,搞得比别人还贵怎么行?这其实是以己度人了。
在印尼雅万高铁的竞争中,中国企业其实在大部分轮次的报价都比日本企业高,最后一次的报价也比日本高了几千万美元。在贷款利率方面,日本提供的利率只有0.1%,基本上就是无息贷款,而中国贷款的利率2%。
雅万高铁,中日其中一次方案对比
此外,尽管日方要求印尼政府为日本政府担保,但与其说是一种增信措施,不如说是遮羞布。因为主权国家即使没有担保,也不会随便作废债务,反过来说如果主权国家决定作废债务,担保承诺也没有作用。
而且由于中国对高铁主体建设费用提供了全额贷款,在雅万高铁50年的运营期内,中国企业还将获得其中40%的收益。
日本的新干线确实起步早、技术成熟,但印尼方更看重的是中国高铁的实际运营里程超过日本一个数量级,在多种气候尤其是接近印尼的气候下都有运营经验,技术上更先进,施工速度也更快。
此外,印尼认为中方为了尽可能多地获得运营期收益,一定会在高铁运营方面对印尼倾囊相授,这就很大程度地保证了印尼第一条高铁的平稳运营。同时高铁沿线的资源和房地产项目,也因此能够吸引更多的中国企业注意,有可能拉动当地经济。
制定合适的定价策略,还要塑造一个具有宣传张力的形象,不惧失败和不完美。海外的中国基建企业形象,更多地像一个敏感内向的“学霸”,得失心重,表达的感染力不强。
无论是搜索引擎找到的网页还是学术论文,描述中国企业承接的项目大多数是三板斧:首先介绍项目的区位和背景,然后介绍中国企业的方案、遇到的工程问题以及中国团队的付出,最后以该项目对当地经济的拉动作用结尾。
为什么要接这些项目?企业对该项目的通盘考虑是什么?企业的报价是怎么决定的?企业相比竞争对手有什么优势?产生了哪些文化冲突?有没有和当地供应商、竞标对手以及业主之间产生一些斗智斗勇的故事?当地接收项目后我们有没有建议?这些问题,是中国海外基建企业不愿谈,不擅谈的,英文资料这个特点表现的更加明显。
假设笔者是国外负责项目审批的官员,看到这些材料,首先是代入感不强,对接下来如何与中国投标方打交道没有太多的指导性,也难以缩短建立互信的时间。
材料虽然极力表现中国企业的好,却十分讳言竞争对手和对手的方案,很少讨论那些不太成功的实践,这就让材料的说服性大打折扣。同时这些宣传中的中国形象,还缺乏感性和目的性。好像中国企业承接这些项目是因为某种任务,而不是为了赚钱,这一点甚至国内的很多人也有同感。
最后的问题是读完这些材料,亲中的人也很难找到提升合作质量的办法。例如日本对于索赔的重视,将促进合作方拟制更有执行性的合同,更加重视与日方的合同。再比如某个中企宣传中一句“辣酱在这里,成为了工人间的硬通货”,当地便火速搭桥牵线让中国基建企业租了几亩地种辣椒,拉近了彼此的关系。
不谈这些文化差异和国情不同造成的困扰,他国民众是很难对不远万里的中国建设者产生同情,也很难认可中国企业的定价(不管高还是低),也就很容易被竞争方控制的媒体妖魔化。
因此,中国的定价策略中还必须包含一定的公开性,也就是说必须考虑哪些定价策略作为公司的“人设”是可以公开的,而哪些事关经营秘密是不能公开的。
只有适应当地决策思路,增强法务和宣传团队,以及在公平的前提下减少在海外竞争的中国企业主体数量,才能形成最优的定价策略。因此这不仅是“走出去”的企业需要考虑的问题,也需要各个基建行业认真统筹解决。
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