说服中国企业为看不见摸不着、无形无质的软件服务付钱，是一门相当复杂而艰巨的生意，中小企业对业务增长的关注远超管理，商业合作互信低下，软件付费意愿和能力不足，而具备付费能力的大企业大客户，则拥有强悍的议价能力，选型采购流程繁复迂回，个性化定制需求庞杂，即便是企业或政府愿意买单的“好东西”，也往往需要集合大量内外部咨询、开发、实施合作伙伴，以极高的成本完成交付，以阿里云为例，其渠道团队规模即高达数千人。

除了通过自研底层软硬件的动作降低成本，阿里云想要保持乃至提升外部市场竞争力，还需要在商业上做更大变革。

不太赚钱的阿里云，和持续亏损的钉钉，在云与钉的业务一体化后，处境或将双双得到改善。

于钉钉事业线而言，云钉一体通过内部成本会计的优化，对其财务表现无疑将带来立竿见影的提升，而阿里云在合并钉钉后，尽管承受了营收与利润增速的“阵痛”，却也获得一项弥足珍贵的价值，那就是钉钉与阿里云之间渠道能力和客户资源的整合。

在此之前的很长时间里，钉钉空有海量用户，却缺乏有效挖掘客户价值的工具、方法乃至意识，阿里云投入巨大成本沉淀打磨的行业解决方案，则因用户规模的相对局限，难以充分实现复用和推广。

云钉一体，为阿里云带来终端客户触点的数量级飞跃，也顺理成章推动着钉钉功能定位的转变，从协同办公的通用工具，到深入适配组织职能与业务的“新生产力工具”，钉钉由“轻”到“重”的转变是一种必然。

阿里云技术与服务能力支撑，为钉钉商业化落地打开了新的想象空间，而将这样的潜能转变为现实，则高度考验着钉钉的战略执行能力。

帮助客户成功、赋能合作伙伴，是一条知易行难的道路，需要钉钉放下身段，两腿带泥，扎进千行百业，真正做到可被企业所清晰感知的“贴身服务”，在业务场景的最前线，展示出可清晰感知的价值。

只有在客户真正获得价值后，才有可能以标杆客户浸透着行业Know-how的最佳实践方案，为同类企业数字化转型带来启示与借鉴，钉钉自己“做深价值”的目标，方能水到渠成。

收敛锋芒，放下身段，并不意味着钉钉就此“躺平”，从钉钉今年“业财一体化、人力一体化、营销一体化”等理念宣示看，其对传统企业软件几个大品类的“觊觎”已经相当明显。

钉钉的变化，更像是通往同一目的地的不同路径切换，从空有蛮力无处施展，到胸有成竹稳步步为营， 其中所蕴含的差别耐人寻味。

今年9月，叶军受邀出席其母校—四川大学研究生开学典礼，在致辞中，他有这样的一段感慨：“慢，是我在四川人身上学到的最能自洽的东西，很多时候欲速则不达，长期坚持某个领域、某件事的高质量经历远比走马观花式的经历更有价值。”

笔者无意预卜钉钉这一平台的未来前景，甚至云钉一体，也不过是阿里产业互联网战略的阶段性概括，随着企业数字化转型浪潮的演进，云钉一体，也会在未来某一天被新的构想所取代，值得注意的是，今年云栖大会企业云服务峰会上，Bizworks、EMAS等企业业务中台、前台搭建工具，已经与钉钉被标注在同一圈层，共同服务于企业运转的核心功能需求，而包括ERP在内的传统企业软件品类，则游离在这一数字时代企业云服务图景的最外围。

相较变动不居的具体事业线或阶段性战略，具有更经久价值的，则是阿里对传统产业数字化转型路径的概括，即组织数字化、业务数字化。

这两大维度，横向到边，纵向到底，构成理解把握产业数字化转型的一对标尺。

慢下来的钉钉，开始做艰难而正确的事情，这种转变，正在整个中国数字产业上演。在阿里之外，中国全社会数字化转型的巨浪，也吸引着信息产业不同细分市场巨头们，纷纷基于其优势领域和整合思路，提出了传统行业、传统组织数字化转型的繁多构想。

这些在中国软件市场 “Hard模式”下脱颖而出的企业，在饱受毒打同时，也磨练出杂草般顽强的生命力，纷享销客、销售易等中国企业，对SaaS巨头Salesforce“防守反击”的成功，也正是由于其在这样的环境中形成的“贴身服务”能力，以及产品交互的更极致追求，

最终，这些眼花缭乱的数字化转型方案，将在汰去泥沙后，凝炼出最有价值的共性思想元素，百川入海，汇为数字产业化、产业数字化的“中国道路”。

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