第五，所谓高端技术不是单一狭窄方面的领先，而是需要其他相关配套技术，常常还是领先的配套技术。

打个比喻，没有绿叶衬托的红花并不能展现后者最大程度的美丽。因此，红花需要绿叶陪衬，而名角业需要配角的帮衬，正如舜宇光学的“名配角”战略所代表的那样。不仅要有绿叶与配角，而且不能是随意搭配的任何绿叶和配角，而是需要与独特红花/主角相匹配的独特绿叶/配角。这样才能达到绝配的奇效。

就像吃烤鸭少不了葱丝和卷饼，吃涮羊肉少不了芝麻将，吃生鱼片少不了芥末。主菜的精华往往需要优质的配菜才能激发出来。工装夹具，刀具，以及各式各样的辅助工具就是机床的“配菜”。用于固定飞机蒙皮的自动化柔性夹具（可以叫智能夹具）的价格比机床还贵；如果夹具设计合理，那么用普通机床照样能做出高精度的活。从某种意义上说，辅助工具可能要比机床本身更加重要。换言之，配菜有时比主菜还要出彩，更能提升顾客的整体体验。

任何工业设备都是技术的组合，不存在完美的技术，但是针对特定应用有最佳的技术组合。缺乏配套技术导致核心技术无法带来市场绩效的历史教训不少。真正高端技术在大多数情况下应该是一组技术的搭配，足够丰富，多才多艺。这就需要雄厚的基础研究，既包括研究深度，也涵盖研究广度。这就需要大量中小企业与龙头企业相互提供各类特殊技术，需要大小供应商，软件服务商，工程咨询公司的有机协作。

谈到技术配套打包，我们必须涉及设计、工艺、设备的三位一体性质。中国机床行业之所以被卡脖子，一个重要原因就是缺乏系统工程思维。有很多零件做的不好，并不是设备问题，而是设计本身根本不合理。要解决卡脖子问题，首先需要弄清自己的脖子是怎么被卡的，是被别人扼住了咽喉，还是自己噎到了。

比如有个国内客户需要一台刚性，精度都很好的大型立车，还要有良好的吸尘和防振系统，用来大切削量加工大型碳纤维零件。这类设备国内没有，绝对算是卡脖子的技术了，但是这在国外也没有，不是说做不出来，而是因为根本不需要。这个项目的主要问题在于前段工艺太差，以至于零件形状不是圆形，所以毛坯要做出很大的余量，给最终的加工造成很大的压力；设计上又过于苛刻，大型复合材料零件就是很难确保成型后的精度，所以如果完全套用金属零件的设计标准，确实会给工艺造成极大压力。如果在设计时适当放松公差，那么对工艺的要求也就不会那么苛刻，也就不需要这种特殊机床，在这个领域里也就不存在卡脖子问题了。

第六，中美冲突升级可能导致海外机床企业倒闭，因此可能产生中国企业海外并购难得一见的机遇。

随着中国与美国（加上西方其他美国盟友）的严重冲突，尤其是在高科技领域，西方对中国难免提高警觉，势必强化技术出口管制。这就会导致不少高端机床企业因此蒙受重大损失。同时，中端机床市场逐步倾向国产替代。在高端市场管制和中端市场竞争的双重挤压下，会有一批欧洲机床行业隐形冠军大概率破产。

这就为中国企业并购欧洲隐形冠军提供了难得的机会。当然，欧盟和美国政府也会严控这类并购项目，因此中国企业需要更为灵活机动的并购方式，例如非控股并购、合资企业、海外公司独立运作（spinoff)、海内外企业之间建立防火墙 (firewall or ring fencing)等模式。与这些模式密切相关的其他战略要素还包括“第二故乡”与“隐形整合”。

海外并购的真正挑战或难点痛点并不在于并购本身，而在于并购后的整合。2018年，我们主导了一次成功的海外机床企业并购，标的企业技术领先，价格合理，本来很有希望成为并购成功案例。然而，中方企业缺乏海外管理经验，强行推广中国企业在国内的成功经验，导致并购后企业内部的反弹和员工离职，最终并购整合失败。中国企业海外并购的类似失败案例不胜枚举，问题大多发生在采用错误的并购后整合模式。我们会在今后的文章中详细阐述这些课题。

2018年，上海进博会上展示了来自德国瓦德里希科堡机床制造有限公司的“金牛座”龙门铣，2005年北京第一机床厂收购了瓦德里希机床厂。

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总结

中国的制造业如果能发展到接近中餐的造诣，那么中国制造也就真的崛起了。只要把不同类型机床想象成菜品，那么机床行业的问题也就找到解决钥匙了。这也类似一个国家的体育发展，其内在活力不在于采用举国体制单独发展少数几个国家队，而在于民间体育的蓬勃发展。如果对比中国与日本在足球领域最近20年的变化，大家不难发现其中奥秘。

其实，国家队只是基层后备力量蓬勃发展自然而然的结果；如果没有作为源头活水的生态土壤，也就不能指望持续涌现优秀国家队成员。此外，世界绝大多数国家没有常设国家队，只是临时选拔组队代表国家，其成员来自民间基层。如果对比举国体制与民办体制，不难发现前者并不比后者更能保证赢得冠军。历史证据表明，民办体制在热门（后备力量雄厚）与冷门项目（少数人的激情热爱）夺冠方面反而比举国体制更具优势。

德国的机床业生态高度类似中国的餐饮业生态：底蕴深厚，高人尽在民间，正所谓“山不在高，有仙则名；水不在深，有龙则灵”。中国机床行业应该学习德国，避免“重男轻女”，不押宝少数龙头企业，而努力打造充满活力的行业生态，给价值链上游丰富多彩的隐形（精一/单项）冠军与“专精特新小巨人”企业提供生生不息、健康成长的黑土地。